종합 독일의 기업문화 이해
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작성자 퍼온글이름으로 검색 조회 9,559회 작성일 01-09-04 11:28본문
가족 회사
독점금지법, 주식시장에 대한 은행의 엄격한 통제 그리고 강한 지방분권주의로 인해 독일은 가족 중심의 중소기업 전통을 고수해 왔다. 이러한 중소기업과 관계를 맺고 있는 외국인들은 고국에서 일할 때 보다 훨씬 더 가족적인 분위기를 접하게 된다. 이 외국인들은 고국에서는 별로 경험해보지 못한 수준으로 독일의 가족 기업들이 사회적 책임감이 강하고 종업원들에 대한 장기적인 복지제도를 잘 갖추고 있다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 한편 외국인들은 의사결정 과정에 있어서 전문 경영진의 논의 대신, 가족 구성원들의 이해관계가 결정적인 역할을 하는 것에 당혹감을 느끼기도 한다. 이러한 독일 회사들이 끊임없이 직면하는 도전은 바로 다원화된 전문 경영체제를 가족 회사에 어떻게 접목시키는가 하는 점이다.
장기지향성
독일은 정보, 은행들 그리고 주도면밀하게 유지되고 있는 가족 소유의 회사들이 지배적인 위치를 점하고 있기 때문에 주식시장은 사실상 설 땅이 없다. 적대적인 공개매입은 거의 행해지지 않는다. 따라서 일반적인 기업 인수를 통해 독일 시장에 진출하는 것은 거의 불가능하고 극도로 어렵다. 이러한 독일의 제도는 경쟁의 원리를 추구하는 사람들에 의해 혹독하게 비판을 받기도 하지만 뚜렷한 장점 역시 보유하고 있다. 다시 말해, 경영자들은 이익만을 쫓거나 경영권 확장을 위한 계획을 세우기 위해 고심하지 않아도 된다. 또한 다음해에도 자리를 지킬 수 있을까 하는 걱정을 접고, 경영에만 시간과 정력을 쏟으며 몰두할 수 있다. 따라서 독일인들은 분기 결산에 매달리는 사람들보다 이익을 내야한다는 압력에 시달리지 않고 장기적인 안목에서 시장을 개척하는 전략을 수립할 수 있다. 또한 그들은 자산의 취득이나 조작보다는 오히려 내부적으로 장기적인 성장에 전념한다. 바로 이점이 높은 인건비에도 불구하고 지속적인 자본투자가 이루어지고 있는 독일 기업을 설명해 주는 한 측면이다.
노사관계
다른 나라 기업의 경영진들과 마찬가지로 독일 회사의 경영진들 역시 노동조합을 달가워하지 않는다. 그럼에도 불구하고, 그들은 노동조합을 필연적이고도 필수적인 동반자로 인식한다. 경영진들이나 조합원들 모두 포괄적인 법의 테두리 안에서, 사회적인 책임의식을 지니고 있으며, 쌍방의 이익을 추구하려고 노력한다.
노동인구의 약 40%가 노동조합에 가입해 있으며, 중공업, 제철업, 광업에 종사하는 노동자들의 가입 비율이 비교적 우위를 차치하고 있다. 대부분의 노동자들은 기능별이 아닌, 산업별로 결성된 노동조합연맹내의 조합들 중 하나에 속해있다.
협상기간 중에 전면 파업은 거의 일어나지 않는다. 조합원들은 파업을 하기전에 규정된 중재와 투표과정을 엄격히 지킨다. 다만 협상기간 동안에 짧은 근무단축을 통한 압력행사는 빈번하게 발생한다. 이러한 근무중단은 몇 시간이상 지속되는 경우는 없고, 생산활동을 방해하기 위한 것이라기 보다는 그들의 요구사항과 논점을 강조하기 위한 것이다. 근무단축의 가장 적정한 시기는 금요일 오후 4시부터 시작된 48시간 동안이다.
경영자들은 노조의 활동을 규제 할 수 있는 반면, 철저하게 노동자의 보호와 복지법을 지켜야 한다. 이 둘은 상호균형을 이룬다. 해임이나 일시해고는 실행이 까다롭고 비용이 많이 든다. 경영진들이 가장 귀찮게 여기는 영역은 공동결정이라 불리는 노동자 참여 시스템이다. 이는 선출된 피고용인에게 외부의 감독관들로 구성된 감독 이사회에 참여 할 수 있는 대표권을 제공한다.
5명 이사의 노동자를 고용하는 회사는 피고용인들이 요구한다면, 노동 평의회를 설립해야 한다. 노동평의회는 비밀투표로 선출된 피고용인으로만 구성되어있다. 경영진들은 작업환경에 영향을 주는 모든 변화에 대해서 노동자와의 협의를 거쳐야 한다. 예를 들어, 생산 방식과 새로운 투자 뿐 아니라, 작업시간, 휴일, 성과급 등과 같은 인사 문제에 대해서 석 달 마다 의논을 해야 한다. 또한 노동자들의 고용, 해고, 전직에 관련된 모든 문제에 대해서도 토의를 거쳐야 한다. 법적으로는 경영진들이 최종적인 발언을 하게 되어있는데, 이는 실행을 하는데 있어서 노사 간의 건설적인 관계를 유지하기 위한 최고의 참고가 된다. 일단 노동평의회 의장직에 앉는 경영자라면 능력있는 사람으로 여겨질 만큼, 노사 간의 관계 조정 능력이 경영자 자질을 평가하는 중요한 척도가 된다. 경영자가 노동평의회와 별 탈없이 일을 잘 수행해 왔다면, 그의 그러한 능력은 곧 경력으로 인정받게 된다.
기업조직과 구조
기업 조직들은 소수의 상층 경영자들에 의해 지배된다. 공기업(AG)과 500명 이상의 피고용인을 가진 유한 회사(GmbH)는 최고 21 명으로 구성된 감독 이사회(Aufsichtsrat)를 갖고 있다. 중역회사에서 경영 정책에 관한 최종적인 결정권을 행사하는 이사진(Vorstand)을 임명한다. 경영 이사들은 4년마다 재임명되므로, 그들의 권한을 함부로 남용하지 않는다. 감독 이사회가 필요 없는 소규모의 사기업에서는 주주들이 직접 경영 이사들을 임명하고, 그들은 그 회사의 대표 이사가 된다.
또한 경영 이사들은 모든 중요한 결정을 내린다. (그렇게 하는 것은 중간 관리층 중에서 최상부에 있는 이사들과 혼동되지 않게 하기 위함이다.) 그들 각자는 각 분야의 전문가로서 역할을 수행하고 있지만, 회사 경영에 대해서 그들은 연대 책임을 져야한다. 왜냐하면 경영 이사회가 법률적으로 집단 책임을 지기 때문이다. 이 경영 이사회의 의장은 다른 나라에서의 사장과 같은 권한 행사를 할 수 없다.
독일의 조직 문화에서 집단 책임을 지는 그러한 특징은 경영 이사회에만 국한된다. 임원진과 경영 이사회 층 아래로 내려가면 엄격한 수직적 위계 질서가 존재한다. 위계질서 안에서 조직과 개인들의 역할은 논리적이고도 방법론적으로 구분되고 분화되어 있다. 그것들 사이의 기능과 그들의 관계는 철저하게 문서로 규정되어 있다. 일의 절차와 관례에 따라, 철저하게 원칙에 의거해서 업무를 수행해야 한다. 적당히 임의적으로 업무를 처리하고, 정규 절차를 지키지 않는 행위들을 독일인들은 가장 경계한다. 신참자들은 실용주의적인 생활태도와 방식이 몸에 밸 때까지 꼼꼼하게 규칙을 지키도록 지도 받는다.
이렇듯 독일에서는 모든 사항들이 규정으로 정해져 있어서 다른 문화권에서라면 관료주의의 악몽이 될 수 있는 것이 독일 내에서는 제대로 기능한다. 이는 비즈니스와 사적 모든 분야를 통털어서 독일인들은 완벽주의를 추구하는 강한 준법 정신을 발휘하기 때문이다. 하지만 예기치 못한 일이 일어나게 되면 잘 운영되는 조직에서조차 순조롭게 해결하지 못하는 경향이 있다. 독일인들은 자신이 직면한 문제 해결을 위한 모범 사례, 즉 선례를 찾는데 이것을 찾지 못하는 경우 그들은 매우 당혹해 한다. 이는 독일의 조직사회가 끊임없는 변화 과정을 다루는 데는 익숙하지 못하다는 것을 말해준다. 그래서 그들은 주요 결정이 오랜 수명을 갖는 제조업 호나경에 더욱 적합하다.
계획
독일인들은 불확실하거나 모호한 것, 계량화 할 수 없는 위험을 기피한다. 역사적 경험과 기질 때문에 똑일인들은 불안한 미래에 대해 두려움을 갖고 있다. 선택의 문제에 직면했을 때, 독일인들은 가장 보수적인 대안을 선택하곤 한다. 독일인들은 요행으로 좋은 결과를 얻는 것보다는 계획을 세워 노력 한 후에 맛보게 되는 실패에 더 가치를 둔다. 즉, 독일인들이 계획에 두는 가치는 아무리 강조해도 지나침이 없다.
계획을 수립하는 것은 조직체의 하위 구성원들이 아니라 고위 경영진의 책임으로 여겨진다. 상당수의 사람들이 계획 수립 과정에 참여할 경우에 지속적인 토론을 통해 완벽한 합의를 이끌어내려 한다. 전문지식과 경험을 가지고 있는 사람은 누구나 심사숙고한 의견을 내놓도록 요청받고 전문가의 의견은 진지하게 고려된다. 연구와 분석은 중요하게 다루어질 뿐만 아니라 직관과 상식에 의해 토의 과정에서 보완된다. 독일인들은 조심스러운 자세로 긴급 상황시의 계획과 대안까지도 꼼꼼하게 챙기고 실현 가능성에 중점을 둔 신중한 결정을 내린다. 우리는 독일인의 이러한 태도를 상당히 '체계적이고 실용적인' 접근 방식이라 부를 수 있다.
일단 집단적으로 결정한 사항은 명확하게 문서화되어 엄격하고 포괄적인 일련의 실행 단계로 넘어간다. 독일사람들은 능력을 인정받지 못하는 사람들에 의해 대안의 해결책이 제시되어 이리저리 확산되는 것을 몹시 경계한다.
지도력
독일인들은 의견을 논리적으로 개진할 수 있는 사람이 강하고 결단력있는 지도력을 보유하고 있다고 생각한다. 독일인들은 일반적으로 권위를 갖추고 있는 사람을 존경한다. 그리고 부하직원들이 그의 상관 면전에서 반박하고 비판하는 일은 드물다. 부하직원들은 상관에게 순종하고 반대로 상관은 부하직원에게 명료한 지침을 하달한다. 이러한 행위를 상관에 대한 부하직원의 추종이나 아부로 간주하는 것은 옳지 않다. 독일인들이 상사의 명령에 복종할 때는, 그들의 상사가 수행하는 역할과 능력을 존중 하기 때문이다.
어떤 독일 사람들은 독재적인 방식을 실행하기 위해서 이러한 조직문화를 이용하려 할 지도 모른다. 독일 사람들은 일반적으로 상사에게 말대꾸를 하지 않는데, 이러한 말대꾸 행위는 다른 문화권에 비해 절대 용납되지 않는다. 독일에서는 강한 기질을 가진 경영자보다는 기술적인 능력을 가진 경영자가 훨씬 더 인정을 받는다. 다혈질의 격정적인 성격이 연장자의 특권이지 강함의 표시로 인식되는 나라에서 온 사람들은 그러한 성격이 독일에서는 난폭과 나약의 표시라는 것을 알아야 한다.
최소한의 노력을 들여 뭔가를 해 보려는 사람들을 조직의 모든 계층, 특히 고위 경영진들은 싫어한다. 상사는 부하직원들에게 열심히 일하고 있는 모습과 일로 손때 묻은 모습을 보이는 것을 좋아한다. 남들이 일을 열심히 하는 동안, 요행수로 기회를 노리는 사람들은 승진할 수 없다. 승진을 하려는 사람들은 그에 합당한 업적을 쌓아야 한다. 직원들은 위에서 내려온 지시를 기꺼이 따르지만 간섭 없이 그들 스스로가 일할 수 있게 되기를 원한다. 지침은 명확하고 자세하여야 하며 되도록 문서화되어 있어야 한다.
상관과 부하직원과의 관계는 다소 거리가 있고 서먹서먹한 경향이 있다. 상관은 부하직원에게 접근하려고 노력을 많이 하는 반면에 대부분의 부하직원들이 접근을 두려워해서 이를 쉽게 받아들이지 못한다. 일부의 젊은 직원들은 그들의 상관이 접근하기에 쉬운 사람이기를 바란다. 그들은 좀더 폭넓은 참여와 의사소통을 원하고 당당하게 요구사항을 개진한다. 그러나 구세대의 사장들은 그렇나 요구사항을 쉽게 들어주지 않느다.
일의 수행능력 개선의 속도가 평가되는 업무평가 제도는 전통적이고 보수적인 회사에서는 일반적이지 않다. 피고용인들은 평가기준을 설정하는데 있어서 합의에 도달할 수 있다고 생각하지 않는다. 그들은 평가절차가 제대로 지켜지는지 지켜보고 실수가 있을 때는 아무리 경미한 것일지라도 조목조목 따지고 넘어간다. 평가기준의 적용은 비판의 여지가 없도록 면밀하고 객관적으로 적용되어야 한다. 왜냐하면, 그들이 쉽게 비판을 가하지도 않고 쉽게 받아들이지도 않는 문화 속에서 살고 있기 때문이다.
팀
팀이라는 개념은 일반적인 조직 체계에서 능력있는 지도자 아래 특정한 목표를 갖고 주어진 전문성을 발휘하는 개개인이 모인 공동체를 말한다. 위계질서 선상에 있는 각 대표들로 구성된 임시 그룹들은 구성원들의 마음에서 우러나오는 헌신을 이끌어내는데 어려움을 갖는다. 이 임시 그룹들은 회사 정규조직으로 편성되고, 그들의 활동은 정규 업무활동으로 받아들여진다. 따라서 그 활동이 정규 업무시간을 초과해서는 안된다. 사람들과 함께 일하는데 익숙해있는 사람들은 독일인들의 집단 협동을 주저하는 태도를 성의나 호의의 부족, 혹은 나태함으로 오해해서는 안 된다. 독일인들의 이러한 태도는 모든 일은 방법론적으로 일정한 틀 안에서 추진되어야 한다는 강한 신념에 기인한다.
회의
독일인들은 큰 규모의 회의보다는 개인적인 토론을 선호한다. 긴박한 비상회의가 아니면 어떤 종류의 회의이던 수주일 전에 미리 일정이 잡힌다. 회의는 안건과 의사록이 있는 공식적인 성격을 띈다. 회의를 시작하기 전, 참석자들은 비서가 차나 커피를 내오는 동안 서로 날씨나 안부를 묻는 정도의 이야기 거리를 공손하게 주고받을 수 있다. 하지만 일단 회의가 시작되면 화제는 회의주제에 국한된다.
상관과 부하직원과의 회의는 대개 합의를 이끌어 내거나, 간단한 보고, 또는 결정에 대한 공식적인 승인을 위한 것이다. 문제에 대한 확인작업이나 대안책 마련 등에 대한 의사결정 과정은 사전에 전문가들에게 맡겨져서 많은 부분 조율된다. 회의는 주로 상급자가 이끌어 나간다. 주요 회의는 상향식의 의사소통이나 대안을 제시하는 토의의 자리가 되기보다는 명령이 주어지는 장이다. 회의석상에서 이와는 다른 의견들을 제시하는 것은 일반적이지 않다. 의견상의 차이는 사전에 해결하고 차후에도 계속해서 이루어진다.
합의보다는 순응이 보편적인 현상이다. 의사결정을 할 때 모든 사람들이 그들의 결정에 대해서 어떻게 느낄 것인가에는 상관하지 않고, 모든 사람들이 기꺼이 실행할거라고 가정하는 것 같다. 지시를 내릴 때 설명하거나 설득하는 것은 그리 중요한 것이 아니고 오히려 명확하고 단호한 것을 매우 중요하게 생각한다. 주요 결정이나 정책이 토의되고 있을 때, 동료들간의 회의나 고위 간부들간의 회의는 다른 성격을 갖는 경향이 있다.
중요한 안건이나 정책이 같은 동료들 사이에서 혹은 고위관리자들 사이에서 이루어질 때에는 사정이 조금 다르다. 훨씬 많은 토론이 이루어지며 심지어는 논쟁의 자리로 발전하기도 한다. 이러한 회의에 참석하기 위해서는 사전준비를 해야하며 사전준비가 미비한 안건에 대해서는 발언을 삼가는 것이 더 좋다. 잘 알지 못하는 안건에 대해서 의견을 제시하지 않고, 독단적인 진술들을 삼가고 성급한 결론을 피력해서는 안 된다. 공식적인 회의석상에서 현재 안건에 집중하지 않고, 다른 문제를 언급하는 것은 현명한 방법이 아니다. 당신이 말을 하기 위해 애쓰는 것 보다 말할 것이 없다면, 오히려 조용히 앉아 있는 편이 더 낫다.
의사소통
의사소통은 기본적으로 상하 전달 방식이고 정보는 상부에서 요구할 때만 상부로 전달된다. 권위를 존중하는 사회 분위기에서 사람들은 상급자가 더 많은 정보를 보유해야 한다는 기존 관념을 당연히 여긴다. 독일 사람들은 정보를 매우 중요하게 여기고 정치 술수를 사용하지 않는 것은 아니지만, 비밀이나 음모 등과 같은 것에 대한 두려움 속에서 살지는 않는다. 오히려 그들에게는 어떻게 하면 일을 잘 완수해 내는가가 그들의 주 관심사가 된다.
독일의 많은 회사들은 서면의 의사소통방식을 선호한다. 그들은 토의를 통해 결정된 모든 사항들을 확인하고 문서화한다. 이러한 서면의 의사소통은 받아쓰기하거나 타이프를 통해서 가능해진다. 그러나 이렇게 하기에는 많은 비용이 들기 때문에 이메일과 같은 전자우편 시스템이 일반화 될 때까지는 주로 수기로 작성한 문서에 의존했다.
전화 상으로 수다를 떨며 친근함을 표시할 수 있는 이웃 라틴 국가의 사람들과는 달리 독일인들은 전화로 많은 대화를 하는 것을 꺼린다. 독일인들은 전화상으로 대화하는 것에, 특히 전화상으로 회의를 하는 것에 익숙치 못한다. 대체적으로 독일인들은 전화상으로는 자신의 논리를 제대로 전개하지 못하고 상대방과의 의사소통을 잘 이끌어가지 못한다.
승진
독일에는 프랑스의 그랑제꼴과 같은 탁월한 엘리트 양성 교육 체계도 없고 뚜렷한 명문 대학이나 학군도 없다. 전문성과 능력을 중요한 가치로 삼는 조직 문화를 갖고 있기 때문에 말단 신입사원에서 중역의 지위에까지 오르는 사람들을 심심치 않게 찾아 볼 수 있다. 전문적인 기술을 보유한 사람들에게는 승진기회의 폭이 넓다.
독일에서 기술자는 마케팅 전문가나 회계사보다 훨씬 높은 지위와 혜택을 누린다. 대학과 수준 높은 수공업 교육제도에서 이루어지는 고둥교육은 주로 실무 중심이다. 독일 노동 인구의 70%가 직업훈련을 받는 숙련된 기술인력이다. 특히 취업 후에도 기술 분야에서의 훈련은 지속적으로 이루어진다. 반면, 독일인들은 체계화된 학문으로서의 경영 교육에는 그다지 큰 관심을 갖지 않는다. 대부분의 기업들은 그들 고유의 경영 방식을 선호한다.
대부분의 독일 회사에서 고속 승진은 찾아보기 힘들다. 승진 과정은 매우 느리며 직급에 변동이 없는 경우도 있다. 승진은 회사의 주도 면밀한 계획 하에 점차적으로 이루어진다. 단지 능력만으로 승진하는 것은 아니다. 1989년의 '사회적 태도에 관한 영국 특별 국제 보고서'에 따르면, 삶에 있어 출세에 가장 영향을 주는 요인을 물어보는 질문에 독일인들은 첫째로 교육, 둘째로 야망, 셋째로 인맥, 놀랍게도 근면은 네 번째를 차지했고, 다섯 번째로 능력을 꼽았다. 이것은 독일이 전적으로 기술주의 사회가 아니라, 경쟁과 인맥도 중요하게 여기는 사회라는 점을 반증하는 것이다.
아직은 가족 소유의 회사나 대기업에서보다는 외국인 회사에서 더욱 일반적이다. 독일인들은 승진보다는 고용 안전을 더욱 더 중요시 여긴다. 대부분의 독일인들은 그들의 고향이나 오래 살아온 지역을 떠나지 않으려 한다. 일부의 산업부문에서는 이러한 독일인들의 특성이 직업상의 중요한 약점으로 나타난다. 심지어 독일인들은 순환근무마저도 회의적으로 여긴다. 그럼에도 불구하고 독일인들이 이직을 할 경우는 승진하려는 의도보다는, 오히려 더 나은 경험이나 자격 요건을 얻기 위해서이다.
승진으로 인해서 눈에 띄게 봉급이 오른다거나 보상이 달라지는 것은 아니다. 유럽연합에 속한 국가들 중 독일이 최고 임금과 최저 임금사이의 격차가 가장 작다. 어떤 직급에서건 성과급이 임금 체계에서 그리 중요한 것은 아니다. 독일인들은 그들이 할 수 있는 한 업무에 최선을 다하고 그에 상응하는 것은 승진으로 보상받기를 기대한다.
태도와 행동 양식
독일인들은 경쟁적이고 야심에 차 있다. 그들은 실패할 수 있다는 생각을 가장 싫어한다. 일에 실패하거나 파산한다는 것은 사회적으로 혹은 직업적으로 큰 치욕이 되는 부끄러운 일로 여겨진다. 독일인들은 개인의 성공을 중요시 여긴다. 즉, 소유하고 있는 차, 작업 사무실의 규모, 휴가를 즐기는 장소 등은 독일인들의 성공을 가늠할 수 있는 중요한 척도가 된다. 또한 독일인들은 사생활과 공적인 생활을 분명히 구분한다. 그들은 정시에 출근하고 퇴근하며 좀처럼 일거리를 집으로 가지고 가지 않는다. 타당한 이유가 있지 않으면 공적인 일로 다른 가정에 방문하는 것도 좋아하지 않는다. 대부분의 독일인들은 그들의 휴가를 마음껏 즐기고, 이러한 휴가 중에는 회사와의 연락을 완전히 끊어버린다.
독일 회사에서는 다른 나라의 회사들에 비해 부서들 간에 이루어지는 동맹관계가 좀처럼 형성되지 않는다. 동료들간에도 부서들 사이에서 보다는 같은 부서 안에서 비공식적인 접촉이 이루어지는데, 이는 빈번하게 이루어지며 중요하다. 동료들은 개인적으로 서로에 대해 많이 알고 싶어하지만 상대방의 사생활을 존중해주고 간섭하려 들지 않는다. 하지만 그들은 그들이 거래해야 할 사람에 대해서는 많은 것을 알고 싶어한다.
독일 회사의 인사 제도는 고도로 잘 체계화되어 있기 때문에 능력있는 사람의 발전을 저해하는 경우도 있다. 회사동료나 부하직원이 갑자기 승진하거나, 외부인사가 영입될 가능성은 거의 없다. 이러한 인사 체계는 동료들간의 지나친 경쟁을 줄이고 상호 이해에 기초한 협동심을 심화시킨다. 독일인들은 또한 능력있고 성공할 가능성이 있는 사람들과 관계를 맺고 싶어하고 그들을 도와 주려한다. 독일인들은 동료의식에 높은 가치를 두기 때문에 기존 질서에 순응하지 않는 사람들을 꺼려한다. 그런 연유로, 외부의 신참자를 대할 때도 신용과 능력이 믿을 만하다고 여겨질 때야 비로서 신뢰를 갖고 대한다. 그러나 그들이 일단 자리를 잡게 되면 보다 덜 형식적이고 좀더 인간적인 분위기에서 근무하게 도니다.
여성
독일에서 여성들이 정상의 자리에 도달할 수 있는 가능성은 희박하다. 유럽인들 가운데 여성들의 사회 활동에 가장 보수적인 관점을 지닌 사람들은 독일인이다. 여자들이 반드시 육아, 가사, 교회활동을 고수해야한다는 보수적인 사고가 급속도로 퇴색해 오기는 했지만, 그 현상이 직장에서 책임있는 지위에 여성들을 더 많이 수용해야 한다는 의식으로 바뀌지는 않았다. 독일인들에게서 의식의 전환이 쉽게 일어나지 않는데는 몇몇 구조적인 원인들이 존재한다. 예를 들면, 학교에서 기술적인 과목을 선택하는 여학생들에 대한 편견, 여학생들이 대학의 학위를 취득하기 까지 걸리는 기간, 성차별에 대한 법률적 뒷받침의 부족 등이 그것이다. 하지만 보다 근본적인 이유는 독일 남성들이 남성 우월 주의에 빠져있기 때문이다.
예절
독일 회사의 신참자들은 사원간의 접촉이 너무나 경직되어 있고 형식적이기 때문에 서로간의 원활한 의사소통이 이루어지기 어렵다고 생각한다. 독일인들은 사생활에 대해 매우 민감하고, 다른 나라와는 달리 공과 사를 뚜렷이 구분한다.
독일인들은 순수한 이웃 간의 유대보다 사회 질서에 기초한 공동체 의식과 사회적 양심을 더욱 중요시한다. 그래서 독일인들은 사회 구성원으로서의 일탈 행위에 대해 크게 공분한다. 또한 경미한 정도의 일탈 행동에 대해서도 주저없이 비판을 한다. 개인적인 마찰이나 충돌은 본능적으로 기피하는 경향이 있지만, 사회적으로 공유된 행동 기준을 벗어나는 사람들에 대해서는 거침없이 시비를 가린다. 예를 들면 잘못된 장소에 주차를 하거나, 회의석상에서 재킷을 벗는 행위 등은 지체없이 항의를 받는다. 따라서 독일인들은 공공적인 차원에서 서로의 행위를 견제하는 태도를 사회적 의무로 여긴다고 할 수 있다.
일부의 나라에서는 남성들이 직장을 갖고 있다는 하나의 표시로 재킷을 입는다. 그렇기 때문에 사무실에서 그들은 대개 입지 않고 퇴근때까지 문 뒤에 걸어 둔다. 그러나 대부분의 독일 사무실에서는 일할 때에 재킷을 입어야 하고 혼자 있지 않는 한 단추도 꼭 잠가야 한다. 와이셔츠 차림으로 있는 것은 휴식의 표시이고 일을 하고 있지 않다는 것을 나타낸다.
독일인들은 사생활에 있어서는 형식에 얽매이지 않고 따뜻하며 순수한 우정에 의한 행위를 높이 산다. 그러나 공적인 생활에 있어서는 이와는 매우 대조적인 생활 태도를 취한다. 친밀감은 거저 주어진 것이 아니고 여러 경로의 격식없는 교제들을 통해서 획득된다. 독일인들은 소속감에 대한 강한 열망을 갖고 있다. 때때로 이러한 강한 욕구는 어떤 감성적인 수준으로까지 파급되는데, 대부분 일정 수준에서 절제된다.
독일인들의 공과 사에 대한 철저한 구별은 그들의 생활 방식에서 뚜렷히 이해될 수 있다. 모든 사람들이 서로를 호칭하는 방법에 있어서, Herr 나 Frau 다음에 성을 붙이고, 만약 그들에게 직함이 있다면 직함 뒤에 성을 붙여준다. Herr 는 남성에게 Frau는 여성에게 사용된다. 미혼 여성에게는 Fraulein 이 사용되었는데 근자에는 Frau 로 통일되는 경향이 있다. 직함은 교수나 변호사와 같은 전문 영역에 속하는 직업이나 지위를 나타낸다. 개인의 직함을 사용하지 않거나, 잘못 칭하는 것은 큰 실례이다. 만약 상대방의 직함을 정확히 알지 못한다면 그들의 명함을 참고해야 한다.
독일어 인칭대명사로 상대방을 호칭할 때는 복수 존칭인 '당신(Sie)' 을 사용해야 한다. 젊은 세대의 친한 동료들끼리는 서로의 이름을 사용하는 경향이 크다. 그러나 친한 동료사이에서도 회의석상 혹은 외부인이나 상관 앞에서는 성이나 공식직함을 다시 사용해야 한다. 당신(Sie)대신에 너(Du)는 오직 가까운 친구 사이에서만 사용되고, 당신(Sie)에서 너(Du)로의 변화 과정은 아주 중요한 관계변화를 의미한다. 그 변화는 어느 정도 사적인 영역의 개입을 허용하는 격의없는 사이가 되었음을 뜻한다. 즉, 직장내에서의 친밀함이 지속적인 개인 우정으로 발전하였음을 의미한다. 이러한 관계상의 발전은 주로 지위가 높거나 연령이 많은 사람들에 의해 먼저 권해지거나 시도되고, 술을 마시거나 식사를 함께 하는 가운데 자연스럼게 이루어진다. 이는 대개 프로젝트나 업무상의 여행, 구체적인 업무 작업과 같은 뭔가를 공유했을 때 쉽게 나타나는 현상이다. 그런데 독일인들의 우정은 후에 서로 다른 일을 하게 되더라도 이에 상관없이 지속되는 경향이 있다.
미국인이나 영국인의 경우, 독일인 동료가 그들의 에티켓 지침에 대해 상세히 그리고 철저히 이해하고 있는고 해서 놀랄 필요가 없다. 독일인들은 그들이 영어로 대화할 때 만큼 영국인들이나 미국인들의 습성을 기꺼이 따르고자 한다. 만약 당신이 독일어로 말을 하게 된다면, 당신은 공식적인 호칭 매너에 유의해야 한다. 또한 당신이 영어를 제 2 언어로 독일어와 함께 사용하는 경우도 마찬가지다.
이와 관련하여 컴퓨터 전문가들 사이에서는 예외적인 현상이 나타난다. 컴퓨터와 관련된 일에 종사하는 사람들에게는 공통적인 특성이 존재하는데, 이는 복장이나 태도 등이 자유분방한 젊은 전문가의 세계라는 점이다.
독일에서는 비공식 석상에서도 정중함과 좋은 매너가 필수 요건이다. 그래서 동료들은 서로에게 조심스럽게 대해주기를 원하고 그러면서도 우호적이기를 바란다. 그들은 아침이나 저녁 인사를 적절하게 주고받으며 점심식사 때에도 "맛있게 드세요(Mahlzeit)" 라는 인사말을 건넨다.
시간엄수
시간을 정확하게 엄수하는 것은 독일인들에게 매우 중요하다. 오직 대학사회에서만 교수가 15분 지각하는 것을 허용할 뿐이다. 정시에 퇴근하는 것도 가능하다. 회사와 고용인들 사이의 관계는 계약적이라는 관념이 강하다. 독일인들은 많은 시간을 일하는 데 투자하고 가능한 열심히 일한다. 일에 대한 보수를 받지 않거나 마감 시간까지 해야 할 일을 갖고 있지 않다면 근무 외 잔업에는 별 관심이 없다.
유머
독일인들이 유머를 모른다는 편견은 사실이 아니다. 심술궂은 함부르크인, 위트넘치는 라인란트인이든 혹은 익살맞은 바이에른들을 보라! 그러나 유머가 지나쳐서 업무를 처리하는 데 경솔해진다면 이는 용납되지 않는다. 독일인들의 다양한 삶의 양식에서 보여주듯이 유머는 장소와 시간에 따라 엄격하게 구분되어 진다. 자리가 공식성을 띄면 띌수록 그 만큼 유머는 받아들여지지 않는다.
독일인들은 그들이 편안한 자리에 있더라도 낯선 사람이나 새로이 알게 된 사람들과 쉽게 농담을 주고받지 않는다. 미국인들이나 영국인들은 회의나 발표에서 농담을 곁들여 발표를 해야 한다고 생각한다. 이탈리아인이나 프랑스인들은 때때로 재치있는 표현을 구사한다. 하지만 독일인들은 계속해서 심각하고 딱딱한 어조로 연설이나 발표를 한다.
다른 나라들의 경우 연장자가 됨에 따라 좀더 편한 위치를 누릴 수 있다. 하지만 독일에서는 그 분대이다. 연장자는 모든 일에 있어서 자격을 갖추어야 하고 세심하고 진지하게 일을 처리하여 모범적으로 부하직원들을 리드해야 하는 막중한 책임감을 지닌다.
사석에서 가까운 동료들 간에는 농담을 던지거나 서로 놀릴 수 있다. 그러한 농담은 대개 날카롭고 신랄하고 직설적이다. 그러나 돈이나 업무에 관한 농담이나 자기 비하적인 의미가 담긴 농담은 일체 허용되지 않는다.
사교생활
사람들이 함께 오랜시간을 어울리게 되면, 서로 편하게 느끼게 되고 동료애를 갖게 된다. 그런데 자유분방한 남부 독일인들과 좀처럼 자신의 감정을 드러내지 않는 북부 독일인들 사이에는 동료들이 서로 친근해지는 정도에 차이가 있다.
작업장에서 동료들은 자주 점심식사를 함께 하게 되는데, 직원식당이 좋은 만남의 장소가 된다. 이렇게 함께 식사를 하는 것은 그들 서로간의 교류나 혹은 잡담을 나누는 그 이상의 의미를 갖고 있다. 직원식당에서 직위에 따른 구별은 없지만, 사람들은 보통 어울리는 동료들과 같은 자리에서 식사하기를 좋아한다. 식사하는 자리는 동료애와 그룹 정체성을 함양하는 계기가 된다. 다수의 대기업들은 고위 경영자들을 위한 별도의 카지노나 클럽을 운영하고 있다.
사무실 파티가 자주 열리는데, 이는 어떻게 보면 딱딱한 공식적인 행사와 같다. 직원이 생일을 맞게 되면 대개 일과 후 사무실에서 커피나 케이크, 혹은 술과 함께 직원의 생일을 축하해 준다. 생일 선물을 사기 위해 직원들은 일정한 액수의 현금을 모으고 선물을 공식적으로 전달한다. 그러면 항상 놀라운 표정을 지으며 감사의 인사를 해야 한다.
연례 크리스마스 파티라고 해서 갈데 까지 가서는 안된다. 사람들은 최상의 기분으로 즐기지만 누군가가 술에 취해 곯아 떨어졌거나, 남녀가 노골적으로 서로 희롱했다면 이러한 일을 뇌리에서 쉽게 지우지 않느다. 회사의 고위간부가 떠난 늦은 밤이 되면 분위기가 더욱더 무르익어간다.
독일인들은 해외로부터 온 업무 파트너에게 상당히 호의적이고 그들 역시도 환대받기를 기대한다. 반면에 일과 후에는 동료들과 잘 어울리지 않는데, 직위가 다른 동료들 간에는 더더욱 그렇다. 상관과 점심 식사를 하는 것은 대개 우연히 업무상 여행을 함께 할 때나 박람회 혹은 그와 유사한 행사를 함께 치루게 된 때이다. 왜냐하면 구태의연한 초청의 형식을 빌어 상사가 부하직원과 함께 점식식사를 하는 것은 자연스럽지 못하고, 최악의 경우 편애한다는 인상을 줄 수 있기 때문이다.
형식에 얽매이지 않고 앞 뒤 없이 일하는 데 익숙해 있는 사람들에게 독일 사람들의 질서 정연한 작업 태도는 너무 지루하게 여겨질 것이다. 그리고 이러한 측면에 대해서 독일 사람들은 어느 정도 수긍한다. 통계적으로 볼 때 독일의 노동자들이 다른 유럽의 노동자들에 비해 전체적으로 더 적은 시간을 일에 투자한다. 그들은 초과 수당의 지급없이 근무 외 시간에 일하는 것을 싫어하고, 종료시간이 되면, 동료들과 어슬렁거릴 시간도 없이 집으로 가 버린다. 그래서 특히, 놀기 좋아하는 독일의 남부 지역에서는 금요일 오후에 회사 동료들과 접촉하는 것이 어려울 정도다.
사육제는 독일인들의 또 다른 모습을 엿볼 수 있게 하는 흥미로운 축제이다. 사육제는 주로 카톨릭 지역 즉, 쾰른과 마인쯔같은 도시들에서 성대하게 치러진다. 물로 그 보다는 덜하지만 프랑크푸르트를 포함한 독일 전역에서도 축제의 분위기를 맛볼 수 있다. 축제 행사는 일과 시간에만 한정되지 않는다. 사람들은 우스꽝스러운 복장으로 사무실에 가서 그들의 상관에게 농담을 하거나 조롱하기도 한다. 여성의 날, 즉 참회의 화요일의 전 목요일에는 남성들이 낡은 넥타이를 매고 직장에 나가야 한다. 왜냐하면 여성들은 1년 동안 받은 성차별에 대한 복수의 상징으로 눈에 보이는 남자들의 넥타이를 가위로 싹둑 잘라 버리기 때문이다. 일반적으로 축제가 끝날 때까지 직장 동료들은 함께 먹고 마시고 만판 취해서 직위의 위아래 없이 축제의 분위기에 젖어든다. 그리고 나서 제정신이 들면 일상으로 되돌아간다.
독점금지법, 주식시장에 대한 은행의 엄격한 통제 그리고 강한 지방분권주의로 인해 독일은 가족 중심의 중소기업 전통을 고수해 왔다. 이러한 중소기업과 관계를 맺고 있는 외국인들은 고국에서 일할 때 보다 훨씬 더 가족적인 분위기를 접하게 된다. 이 외국인들은 고국에서는 별로 경험해보지 못한 수준으로 독일의 가족 기업들이 사회적 책임감이 강하고 종업원들에 대한 장기적인 복지제도를 잘 갖추고 있다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 한편 외국인들은 의사결정 과정에 있어서 전문 경영진의 논의 대신, 가족 구성원들의 이해관계가 결정적인 역할을 하는 것에 당혹감을 느끼기도 한다. 이러한 독일 회사들이 끊임없이 직면하는 도전은 바로 다원화된 전문 경영체제를 가족 회사에 어떻게 접목시키는가 하는 점이다.
장기지향성
독일은 정보, 은행들 그리고 주도면밀하게 유지되고 있는 가족 소유의 회사들이 지배적인 위치를 점하고 있기 때문에 주식시장은 사실상 설 땅이 없다. 적대적인 공개매입은 거의 행해지지 않는다. 따라서 일반적인 기업 인수를 통해 독일 시장에 진출하는 것은 거의 불가능하고 극도로 어렵다. 이러한 독일의 제도는 경쟁의 원리를 추구하는 사람들에 의해 혹독하게 비판을 받기도 하지만 뚜렷한 장점 역시 보유하고 있다. 다시 말해, 경영자들은 이익만을 쫓거나 경영권 확장을 위한 계획을 세우기 위해 고심하지 않아도 된다. 또한 다음해에도 자리를 지킬 수 있을까 하는 걱정을 접고, 경영에만 시간과 정력을 쏟으며 몰두할 수 있다. 따라서 독일인들은 분기 결산에 매달리는 사람들보다 이익을 내야한다는 압력에 시달리지 않고 장기적인 안목에서 시장을 개척하는 전략을 수립할 수 있다. 또한 그들은 자산의 취득이나 조작보다는 오히려 내부적으로 장기적인 성장에 전념한다. 바로 이점이 높은 인건비에도 불구하고 지속적인 자본투자가 이루어지고 있는 독일 기업을 설명해 주는 한 측면이다.
노사관계
다른 나라 기업의 경영진들과 마찬가지로 독일 회사의 경영진들 역시 노동조합을 달가워하지 않는다. 그럼에도 불구하고, 그들은 노동조합을 필연적이고도 필수적인 동반자로 인식한다. 경영진들이나 조합원들 모두 포괄적인 법의 테두리 안에서, 사회적인 책임의식을 지니고 있으며, 쌍방의 이익을 추구하려고 노력한다.
노동인구의 약 40%가 노동조합에 가입해 있으며, 중공업, 제철업, 광업에 종사하는 노동자들의 가입 비율이 비교적 우위를 차치하고 있다. 대부분의 노동자들은 기능별이 아닌, 산업별로 결성된 노동조합연맹내의 조합들 중 하나에 속해있다.
협상기간 중에 전면 파업은 거의 일어나지 않는다. 조합원들은 파업을 하기전에 규정된 중재와 투표과정을 엄격히 지킨다. 다만 협상기간 동안에 짧은 근무단축을 통한 압력행사는 빈번하게 발생한다. 이러한 근무중단은 몇 시간이상 지속되는 경우는 없고, 생산활동을 방해하기 위한 것이라기 보다는 그들의 요구사항과 논점을 강조하기 위한 것이다. 근무단축의 가장 적정한 시기는 금요일 오후 4시부터 시작된 48시간 동안이다.
경영자들은 노조의 활동을 규제 할 수 있는 반면, 철저하게 노동자의 보호와 복지법을 지켜야 한다. 이 둘은 상호균형을 이룬다. 해임이나 일시해고는 실행이 까다롭고 비용이 많이 든다. 경영진들이 가장 귀찮게 여기는 영역은 공동결정이라 불리는 노동자 참여 시스템이다. 이는 선출된 피고용인에게 외부의 감독관들로 구성된 감독 이사회에 참여 할 수 있는 대표권을 제공한다.
5명 이사의 노동자를 고용하는 회사는 피고용인들이 요구한다면, 노동 평의회를 설립해야 한다. 노동평의회는 비밀투표로 선출된 피고용인으로만 구성되어있다. 경영진들은 작업환경에 영향을 주는 모든 변화에 대해서 노동자와의 협의를 거쳐야 한다. 예를 들어, 생산 방식과 새로운 투자 뿐 아니라, 작업시간, 휴일, 성과급 등과 같은 인사 문제에 대해서 석 달 마다 의논을 해야 한다. 또한 노동자들의 고용, 해고, 전직에 관련된 모든 문제에 대해서도 토의를 거쳐야 한다. 법적으로는 경영진들이 최종적인 발언을 하게 되어있는데, 이는 실행을 하는데 있어서 노사 간의 건설적인 관계를 유지하기 위한 최고의 참고가 된다. 일단 노동평의회 의장직에 앉는 경영자라면 능력있는 사람으로 여겨질 만큼, 노사 간의 관계 조정 능력이 경영자 자질을 평가하는 중요한 척도가 된다. 경영자가 노동평의회와 별 탈없이 일을 잘 수행해 왔다면, 그의 그러한 능력은 곧 경력으로 인정받게 된다.
기업조직과 구조
기업 조직들은 소수의 상층 경영자들에 의해 지배된다. 공기업(AG)과 500명 이상의 피고용인을 가진 유한 회사(GmbH)는 최고 21 명으로 구성된 감독 이사회(Aufsichtsrat)를 갖고 있다. 중역회사에서 경영 정책에 관한 최종적인 결정권을 행사하는 이사진(Vorstand)을 임명한다. 경영 이사들은 4년마다 재임명되므로, 그들의 권한을 함부로 남용하지 않는다. 감독 이사회가 필요 없는 소규모의 사기업에서는 주주들이 직접 경영 이사들을 임명하고, 그들은 그 회사의 대표 이사가 된다.
또한 경영 이사들은 모든 중요한 결정을 내린다. (그렇게 하는 것은 중간 관리층 중에서 최상부에 있는 이사들과 혼동되지 않게 하기 위함이다.) 그들 각자는 각 분야의 전문가로서 역할을 수행하고 있지만, 회사 경영에 대해서 그들은 연대 책임을 져야한다. 왜냐하면 경영 이사회가 법률적으로 집단 책임을 지기 때문이다. 이 경영 이사회의 의장은 다른 나라에서의 사장과 같은 권한 행사를 할 수 없다.
독일의 조직 문화에서 집단 책임을 지는 그러한 특징은 경영 이사회에만 국한된다. 임원진과 경영 이사회 층 아래로 내려가면 엄격한 수직적 위계 질서가 존재한다. 위계질서 안에서 조직과 개인들의 역할은 논리적이고도 방법론적으로 구분되고 분화되어 있다. 그것들 사이의 기능과 그들의 관계는 철저하게 문서로 규정되어 있다. 일의 절차와 관례에 따라, 철저하게 원칙에 의거해서 업무를 수행해야 한다. 적당히 임의적으로 업무를 처리하고, 정규 절차를 지키지 않는 행위들을 독일인들은 가장 경계한다. 신참자들은 실용주의적인 생활태도와 방식이 몸에 밸 때까지 꼼꼼하게 규칙을 지키도록 지도 받는다.
이렇듯 독일에서는 모든 사항들이 규정으로 정해져 있어서 다른 문화권에서라면 관료주의의 악몽이 될 수 있는 것이 독일 내에서는 제대로 기능한다. 이는 비즈니스와 사적 모든 분야를 통털어서 독일인들은 완벽주의를 추구하는 강한 준법 정신을 발휘하기 때문이다. 하지만 예기치 못한 일이 일어나게 되면 잘 운영되는 조직에서조차 순조롭게 해결하지 못하는 경향이 있다. 독일인들은 자신이 직면한 문제 해결을 위한 모범 사례, 즉 선례를 찾는데 이것을 찾지 못하는 경우 그들은 매우 당혹해 한다. 이는 독일의 조직사회가 끊임없는 변화 과정을 다루는 데는 익숙하지 못하다는 것을 말해준다. 그래서 그들은 주요 결정이 오랜 수명을 갖는 제조업 호나경에 더욱 적합하다.
계획
독일인들은 불확실하거나 모호한 것, 계량화 할 수 없는 위험을 기피한다. 역사적 경험과 기질 때문에 똑일인들은 불안한 미래에 대해 두려움을 갖고 있다. 선택의 문제에 직면했을 때, 독일인들은 가장 보수적인 대안을 선택하곤 한다. 독일인들은 요행으로 좋은 결과를 얻는 것보다는 계획을 세워 노력 한 후에 맛보게 되는 실패에 더 가치를 둔다. 즉, 독일인들이 계획에 두는 가치는 아무리 강조해도 지나침이 없다.
계획을 수립하는 것은 조직체의 하위 구성원들이 아니라 고위 경영진의 책임으로 여겨진다. 상당수의 사람들이 계획 수립 과정에 참여할 경우에 지속적인 토론을 통해 완벽한 합의를 이끌어내려 한다. 전문지식과 경험을 가지고 있는 사람은 누구나 심사숙고한 의견을 내놓도록 요청받고 전문가의 의견은 진지하게 고려된다. 연구와 분석은 중요하게 다루어질 뿐만 아니라 직관과 상식에 의해 토의 과정에서 보완된다. 독일인들은 조심스러운 자세로 긴급 상황시의 계획과 대안까지도 꼼꼼하게 챙기고 실현 가능성에 중점을 둔 신중한 결정을 내린다. 우리는 독일인의 이러한 태도를 상당히 '체계적이고 실용적인' 접근 방식이라 부를 수 있다.
일단 집단적으로 결정한 사항은 명확하게 문서화되어 엄격하고 포괄적인 일련의 실행 단계로 넘어간다. 독일사람들은 능력을 인정받지 못하는 사람들에 의해 대안의 해결책이 제시되어 이리저리 확산되는 것을 몹시 경계한다.
지도력
독일인들은 의견을 논리적으로 개진할 수 있는 사람이 강하고 결단력있는 지도력을 보유하고 있다고 생각한다. 독일인들은 일반적으로 권위를 갖추고 있는 사람을 존경한다. 그리고 부하직원들이 그의 상관 면전에서 반박하고 비판하는 일은 드물다. 부하직원들은 상관에게 순종하고 반대로 상관은 부하직원에게 명료한 지침을 하달한다. 이러한 행위를 상관에 대한 부하직원의 추종이나 아부로 간주하는 것은 옳지 않다. 독일인들이 상사의 명령에 복종할 때는, 그들의 상사가 수행하는 역할과 능력을 존중 하기 때문이다.
어떤 독일 사람들은 독재적인 방식을 실행하기 위해서 이러한 조직문화를 이용하려 할 지도 모른다. 독일 사람들은 일반적으로 상사에게 말대꾸를 하지 않는데, 이러한 말대꾸 행위는 다른 문화권에 비해 절대 용납되지 않는다. 독일에서는 강한 기질을 가진 경영자보다는 기술적인 능력을 가진 경영자가 훨씬 더 인정을 받는다. 다혈질의 격정적인 성격이 연장자의 특권이지 강함의 표시로 인식되는 나라에서 온 사람들은 그러한 성격이 독일에서는 난폭과 나약의 표시라는 것을 알아야 한다.
최소한의 노력을 들여 뭔가를 해 보려는 사람들을 조직의 모든 계층, 특히 고위 경영진들은 싫어한다. 상사는 부하직원들에게 열심히 일하고 있는 모습과 일로 손때 묻은 모습을 보이는 것을 좋아한다. 남들이 일을 열심히 하는 동안, 요행수로 기회를 노리는 사람들은 승진할 수 없다. 승진을 하려는 사람들은 그에 합당한 업적을 쌓아야 한다. 직원들은 위에서 내려온 지시를 기꺼이 따르지만 간섭 없이 그들 스스로가 일할 수 있게 되기를 원한다. 지침은 명확하고 자세하여야 하며 되도록 문서화되어 있어야 한다.
상관과 부하직원과의 관계는 다소 거리가 있고 서먹서먹한 경향이 있다. 상관은 부하직원에게 접근하려고 노력을 많이 하는 반면에 대부분의 부하직원들이 접근을 두려워해서 이를 쉽게 받아들이지 못한다. 일부의 젊은 직원들은 그들의 상관이 접근하기에 쉬운 사람이기를 바란다. 그들은 좀더 폭넓은 참여와 의사소통을 원하고 당당하게 요구사항을 개진한다. 그러나 구세대의 사장들은 그렇나 요구사항을 쉽게 들어주지 않느다.
일의 수행능력 개선의 속도가 평가되는 업무평가 제도는 전통적이고 보수적인 회사에서는 일반적이지 않다. 피고용인들은 평가기준을 설정하는데 있어서 합의에 도달할 수 있다고 생각하지 않는다. 그들은 평가절차가 제대로 지켜지는지 지켜보고 실수가 있을 때는 아무리 경미한 것일지라도 조목조목 따지고 넘어간다. 평가기준의 적용은 비판의 여지가 없도록 면밀하고 객관적으로 적용되어야 한다. 왜냐하면, 그들이 쉽게 비판을 가하지도 않고 쉽게 받아들이지도 않는 문화 속에서 살고 있기 때문이다.
팀
팀이라는 개념은 일반적인 조직 체계에서 능력있는 지도자 아래 특정한 목표를 갖고 주어진 전문성을 발휘하는 개개인이 모인 공동체를 말한다. 위계질서 선상에 있는 각 대표들로 구성된 임시 그룹들은 구성원들의 마음에서 우러나오는 헌신을 이끌어내는데 어려움을 갖는다. 이 임시 그룹들은 회사 정규조직으로 편성되고, 그들의 활동은 정규 업무활동으로 받아들여진다. 따라서 그 활동이 정규 업무시간을 초과해서는 안된다. 사람들과 함께 일하는데 익숙해있는 사람들은 독일인들의 집단 협동을 주저하는 태도를 성의나 호의의 부족, 혹은 나태함으로 오해해서는 안 된다. 독일인들의 이러한 태도는 모든 일은 방법론적으로 일정한 틀 안에서 추진되어야 한다는 강한 신념에 기인한다.
회의
독일인들은 큰 규모의 회의보다는 개인적인 토론을 선호한다. 긴박한 비상회의가 아니면 어떤 종류의 회의이던 수주일 전에 미리 일정이 잡힌다. 회의는 안건과 의사록이 있는 공식적인 성격을 띈다. 회의를 시작하기 전, 참석자들은 비서가 차나 커피를 내오는 동안 서로 날씨나 안부를 묻는 정도의 이야기 거리를 공손하게 주고받을 수 있다. 하지만 일단 회의가 시작되면 화제는 회의주제에 국한된다.
상관과 부하직원과의 회의는 대개 합의를 이끌어 내거나, 간단한 보고, 또는 결정에 대한 공식적인 승인을 위한 것이다. 문제에 대한 확인작업이나 대안책 마련 등에 대한 의사결정 과정은 사전에 전문가들에게 맡겨져서 많은 부분 조율된다. 회의는 주로 상급자가 이끌어 나간다. 주요 회의는 상향식의 의사소통이나 대안을 제시하는 토의의 자리가 되기보다는 명령이 주어지는 장이다. 회의석상에서 이와는 다른 의견들을 제시하는 것은 일반적이지 않다. 의견상의 차이는 사전에 해결하고 차후에도 계속해서 이루어진다.
합의보다는 순응이 보편적인 현상이다. 의사결정을 할 때 모든 사람들이 그들의 결정에 대해서 어떻게 느낄 것인가에는 상관하지 않고, 모든 사람들이 기꺼이 실행할거라고 가정하는 것 같다. 지시를 내릴 때 설명하거나 설득하는 것은 그리 중요한 것이 아니고 오히려 명확하고 단호한 것을 매우 중요하게 생각한다. 주요 결정이나 정책이 토의되고 있을 때, 동료들간의 회의나 고위 간부들간의 회의는 다른 성격을 갖는 경향이 있다.
중요한 안건이나 정책이 같은 동료들 사이에서 혹은 고위관리자들 사이에서 이루어질 때에는 사정이 조금 다르다. 훨씬 많은 토론이 이루어지며 심지어는 논쟁의 자리로 발전하기도 한다. 이러한 회의에 참석하기 위해서는 사전준비를 해야하며 사전준비가 미비한 안건에 대해서는 발언을 삼가는 것이 더 좋다. 잘 알지 못하는 안건에 대해서 의견을 제시하지 않고, 독단적인 진술들을 삼가고 성급한 결론을 피력해서는 안 된다. 공식적인 회의석상에서 현재 안건에 집중하지 않고, 다른 문제를 언급하는 것은 현명한 방법이 아니다. 당신이 말을 하기 위해 애쓰는 것 보다 말할 것이 없다면, 오히려 조용히 앉아 있는 편이 더 낫다.
의사소통
의사소통은 기본적으로 상하 전달 방식이고 정보는 상부에서 요구할 때만 상부로 전달된다. 권위를 존중하는 사회 분위기에서 사람들은 상급자가 더 많은 정보를 보유해야 한다는 기존 관념을 당연히 여긴다. 독일 사람들은 정보를 매우 중요하게 여기고 정치 술수를 사용하지 않는 것은 아니지만, 비밀이나 음모 등과 같은 것에 대한 두려움 속에서 살지는 않는다. 오히려 그들에게는 어떻게 하면 일을 잘 완수해 내는가가 그들의 주 관심사가 된다.
독일의 많은 회사들은 서면의 의사소통방식을 선호한다. 그들은 토의를 통해 결정된 모든 사항들을 확인하고 문서화한다. 이러한 서면의 의사소통은 받아쓰기하거나 타이프를 통해서 가능해진다. 그러나 이렇게 하기에는 많은 비용이 들기 때문에 이메일과 같은 전자우편 시스템이 일반화 될 때까지는 주로 수기로 작성한 문서에 의존했다.
전화 상으로 수다를 떨며 친근함을 표시할 수 있는 이웃 라틴 국가의 사람들과는 달리 독일인들은 전화로 많은 대화를 하는 것을 꺼린다. 독일인들은 전화상으로 대화하는 것에, 특히 전화상으로 회의를 하는 것에 익숙치 못한다. 대체적으로 독일인들은 전화상으로는 자신의 논리를 제대로 전개하지 못하고 상대방과의 의사소통을 잘 이끌어가지 못한다.
승진
독일에는 프랑스의 그랑제꼴과 같은 탁월한 엘리트 양성 교육 체계도 없고 뚜렷한 명문 대학이나 학군도 없다. 전문성과 능력을 중요한 가치로 삼는 조직 문화를 갖고 있기 때문에 말단 신입사원에서 중역의 지위에까지 오르는 사람들을 심심치 않게 찾아 볼 수 있다. 전문적인 기술을 보유한 사람들에게는 승진기회의 폭이 넓다.
독일에서 기술자는 마케팅 전문가나 회계사보다 훨씬 높은 지위와 혜택을 누린다. 대학과 수준 높은 수공업 교육제도에서 이루어지는 고둥교육은 주로 실무 중심이다. 독일 노동 인구의 70%가 직업훈련을 받는 숙련된 기술인력이다. 특히 취업 후에도 기술 분야에서의 훈련은 지속적으로 이루어진다. 반면, 독일인들은 체계화된 학문으로서의 경영 교육에는 그다지 큰 관심을 갖지 않는다. 대부분의 기업들은 그들 고유의 경영 방식을 선호한다.
대부분의 독일 회사에서 고속 승진은 찾아보기 힘들다. 승진 과정은 매우 느리며 직급에 변동이 없는 경우도 있다. 승진은 회사의 주도 면밀한 계획 하에 점차적으로 이루어진다. 단지 능력만으로 승진하는 것은 아니다. 1989년의 '사회적 태도에 관한 영국 특별 국제 보고서'에 따르면, 삶에 있어 출세에 가장 영향을 주는 요인을 물어보는 질문에 독일인들은 첫째로 교육, 둘째로 야망, 셋째로 인맥, 놀랍게도 근면은 네 번째를 차지했고, 다섯 번째로 능력을 꼽았다. 이것은 독일이 전적으로 기술주의 사회가 아니라, 경쟁과 인맥도 중요하게 여기는 사회라는 점을 반증하는 것이다.
아직은 가족 소유의 회사나 대기업에서보다는 외국인 회사에서 더욱 일반적이다. 독일인들은 승진보다는 고용 안전을 더욱 더 중요시 여긴다. 대부분의 독일인들은 그들의 고향이나 오래 살아온 지역을 떠나지 않으려 한다. 일부의 산업부문에서는 이러한 독일인들의 특성이 직업상의 중요한 약점으로 나타난다. 심지어 독일인들은 순환근무마저도 회의적으로 여긴다. 그럼에도 불구하고 독일인들이 이직을 할 경우는 승진하려는 의도보다는, 오히려 더 나은 경험이나 자격 요건을 얻기 위해서이다.
승진으로 인해서 눈에 띄게 봉급이 오른다거나 보상이 달라지는 것은 아니다. 유럽연합에 속한 국가들 중 독일이 최고 임금과 최저 임금사이의 격차가 가장 작다. 어떤 직급에서건 성과급이 임금 체계에서 그리 중요한 것은 아니다. 독일인들은 그들이 할 수 있는 한 업무에 최선을 다하고 그에 상응하는 것은 승진으로 보상받기를 기대한다.
태도와 행동 양식
독일인들은 경쟁적이고 야심에 차 있다. 그들은 실패할 수 있다는 생각을 가장 싫어한다. 일에 실패하거나 파산한다는 것은 사회적으로 혹은 직업적으로 큰 치욕이 되는 부끄러운 일로 여겨진다. 독일인들은 개인의 성공을 중요시 여긴다. 즉, 소유하고 있는 차, 작업 사무실의 규모, 휴가를 즐기는 장소 등은 독일인들의 성공을 가늠할 수 있는 중요한 척도가 된다. 또한 독일인들은 사생활과 공적인 생활을 분명히 구분한다. 그들은 정시에 출근하고 퇴근하며 좀처럼 일거리를 집으로 가지고 가지 않는다. 타당한 이유가 있지 않으면 공적인 일로 다른 가정에 방문하는 것도 좋아하지 않는다. 대부분의 독일인들은 그들의 휴가를 마음껏 즐기고, 이러한 휴가 중에는 회사와의 연락을 완전히 끊어버린다.
독일 회사에서는 다른 나라의 회사들에 비해 부서들 간에 이루어지는 동맹관계가 좀처럼 형성되지 않는다. 동료들간에도 부서들 사이에서 보다는 같은 부서 안에서 비공식적인 접촉이 이루어지는데, 이는 빈번하게 이루어지며 중요하다. 동료들은 개인적으로 서로에 대해 많이 알고 싶어하지만 상대방의 사생활을 존중해주고 간섭하려 들지 않는다. 하지만 그들은 그들이 거래해야 할 사람에 대해서는 많은 것을 알고 싶어한다.
독일 회사의 인사 제도는 고도로 잘 체계화되어 있기 때문에 능력있는 사람의 발전을 저해하는 경우도 있다. 회사동료나 부하직원이 갑자기 승진하거나, 외부인사가 영입될 가능성은 거의 없다. 이러한 인사 체계는 동료들간의 지나친 경쟁을 줄이고 상호 이해에 기초한 협동심을 심화시킨다. 독일인들은 또한 능력있고 성공할 가능성이 있는 사람들과 관계를 맺고 싶어하고 그들을 도와 주려한다. 독일인들은 동료의식에 높은 가치를 두기 때문에 기존 질서에 순응하지 않는 사람들을 꺼려한다. 그런 연유로, 외부의 신참자를 대할 때도 신용과 능력이 믿을 만하다고 여겨질 때야 비로서 신뢰를 갖고 대한다. 그러나 그들이 일단 자리를 잡게 되면 보다 덜 형식적이고 좀더 인간적인 분위기에서 근무하게 도니다.
여성
독일에서 여성들이 정상의 자리에 도달할 수 있는 가능성은 희박하다. 유럽인들 가운데 여성들의 사회 활동에 가장 보수적인 관점을 지닌 사람들은 독일인이다. 여자들이 반드시 육아, 가사, 교회활동을 고수해야한다는 보수적인 사고가 급속도로 퇴색해 오기는 했지만, 그 현상이 직장에서 책임있는 지위에 여성들을 더 많이 수용해야 한다는 의식으로 바뀌지는 않았다. 독일인들에게서 의식의 전환이 쉽게 일어나지 않는데는 몇몇 구조적인 원인들이 존재한다. 예를 들면, 학교에서 기술적인 과목을 선택하는 여학생들에 대한 편견, 여학생들이 대학의 학위를 취득하기 까지 걸리는 기간, 성차별에 대한 법률적 뒷받침의 부족 등이 그것이다. 하지만 보다 근본적인 이유는 독일 남성들이 남성 우월 주의에 빠져있기 때문이다.
예절
독일 회사의 신참자들은 사원간의 접촉이 너무나 경직되어 있고 형식적이기 때문에 서로간의 원활한 의사소통이 이루어지기 어렵다고 생각한다. 독일인들은 사생활에 대해 매우 민감하고, 다른 나라와는 달리 공과 사를 뚜렷이 구분한다.
독일인들은 순수한 이웃 간의 유대보다 사회 질서에 기초한 공동체 의식과 사회적 양심을 더욱 중요시한다. 그래서 독일인들은 사회 구성원으로서의 일탈 행위에 대해 크게 공분한다. 또한 경미한 정도의 일탈 행동에 대해서도 주저없이 비판을 한다. 개인적인 마찰이나 충돌은 본능적으로 기피하는 경향이 있지만, 사회적으로 공유된 행동 기준을 벗어나는 사람들에 대해서는 거침없이 시비를 가린다. 예를 들면 잘못된 장소에 주차를 하거나, 회의석상에서 재킷을 벗는 행위 등은 지체없이 항의를 받는다. 따라서 독일인들은 공공적인 차원에서 서로의 행위를 견제하는 태도를 사회적 의무로 여긴다고 할 수 있다.
일부의 나라에서는 남성들이 직장을 갖고 있다는 하나의 표시로 재킷을 입는다. 그렇기 때문에 사무실에서 그들은 대개 입지 않고 퇴근때까지 문 뒤에 걸어 둔다. 그러나 대부분의 독일 사무실에서는 일할 때에 재킷을 입어야 하고 혼자 있지 않는 한 단추도 꼭 잠가야 한다. 와이셔츠 차림으로 있는 것은 휴식의 표시이고 일을 하고 있지 않다는 것을 나타낸다.
독일인들은 사생활에 있어서는 형식에 얽매이지 않고 따뜻하며 순수한 우정에 의한 행위를 높이 산다. 그러나 공적인 생활에 있어서는 이와는 매우 대조적인 생활 태도를 취한다. 친밀감은 거저 주어진 것이 아니고 여러 경로의 격식없는 교제들을 통해서 획득된다. 독일인들은 소속감에 대한 강한 열망을 갖고 있다. 때때로 이러한 강한 욕구는 어떤 감성적인 수준으로까지 파급되는데, 대부분 일정 수준에서 절제된다.
독일인들의 공과 사에 대한 철저한 구별은 그들의 생활 방식에서 뚜렷히 이해될 수 있다. 모든 사람들이 서로를 호칭하는 방법에 있어서, Herr 나 Frau 다음에 성을 붙이고, 만약 그들에게 직함이 있다면 직함 뒤에 성을 붙여준다. Herr 는 남성에게 Frau는 여성에게 사용된다. 미혼 여성에게는 Fraulein 이 사용되었는데 근자에는 Frau 로 통일되는 경향이 있다. 직함은 교수나 변호사와 같은 전문 영역에 속하는 직업이나 지위를 나타낸다. 개인의 직함을 사용하지 않거나, 잘못 칭하는 것은 큰 실례이다. 만약 상대방의 직함을 정확히 알지 못한다면 그들의 명함을 참고해야 한다.
독일어 인칭대명사로 상대방을 호칭할 때는 복수 존칭인 '당신(Sie)' 을 사용해야 한다. 젊은 세대의 친한 동료들끼리는 서로의 이름을 사용하는 경향이 크다. 그러나 친한 동료사이에서도 회의석상 혹은 외부인이나 상관 앞에서는 성이나 공식직함을 다시 사용해야 한다. 당신(Sie)대신에 너(Du)는 오직 가까운 친구 사이에서만 사용되고, 당신(Sie)에서 너(Du)로의 변화 과정은 아주 중요한 관계변화를 의미한다. 그 변화는 어느 정도 사적인 영역의 개입을 허용하는 격의없는 사이가 되었음을 뜻한다. 즉, 직장내에서의 친밀함이 지속적인 개인 우정으로 발전하였음을 의미한다. 이러한 관계상의 발전은 주로 지위가 높거나 연령이 많은 사람들에 의해 먼저 권해지거나 시도되고, 술을 마시거나 식사를 함께 하는 가운데 자연스럼게 이루어진다. 이는 대개 프로젝트나 업무상의 여행, 구체적인 업무 작업과 같은 뭔가를 공유했을 때 쉽게 나타나는 현상이다. 그런데 독일인들의 우정은 후에 서로 다른 일을 하게 되더라도 이에 상관없이 지속되는 경향이 있다.
미국인이나 영국인의 경우, 독일인 동료가 그들의 에티켓 지침에 대해 상세히 그리고 철저히 이해하고 있는고 해서 놀랄 필요가 없다. 독일인들은 그들이 영어로 대화할 때 만큼 영국인들이나 미국인들의 습성을 기꺼이 따르고자 한다. 만약 당신이 독일어로 말을 하게 된다면, 당신은 공식적인 호칭 매너에 유의해야 한다. 또한 당신이 영어를 제 2 언어로 독일어와 함께 사용하는 경우도 마찬가지다.
이와 관련하여 컴퓨터 전문가들 사이에서는 예외적인 현상이 나타난다. 컴퓨터와 관련된 일에 종사하는 사람들에게는 공통적인 특성이 존재하는데, 이는 복장이나 태도 등이 자유분방한 젊은 전문가의 세계라는 점이다.
독일에서는 비공식 석상에서도 정중함과 좋은 매너가 필수 요건이다. 그래서 동료들은 서로에게 조심스럽게 대해주기를 원하고 그러면서도 우호적이기를 바란다. 그들은 아침이나 저녁 인사를 적절하게 주고받으며 점심식사 때에도 "맛있게 드세요(Mahlzeit)" 라는 인사말을 건넨다.
시간엄수
시간을 정확하게 엄수하는 것은 독일인들에게 매우 중요하다. 오직 대학사회에서만 교수가 15분 지각하는 것을 허용할 뿐이다. 정시에 퇴근하는 것도 가능하다. 회사와 고용인들 사이의 관계는 계약적이라는 관념이 강하다. 독일인들은 많은 시간을 일하는 데 투자하고 가능한 열심히 일한다. 일에 대한 보수를 받지 않거나 마감 시간까지 해야 할 일을 갖고 있지 않다면 근무 외 잔업에는 별 관심이 없다.
유머
독일인들이 유머를 모른다는 편견은 사실이 아니다. 심술궂은 함부르크인, 위트넘치는 라인란트인이든 혹은 익살맞은 바이에른들을 보라! 그러나 유머가 지나쳐서 업무를 처리하는 데 경솔해진다면 이는 용납되지 않는다. 독일인들의 다양한 삶의 양식에서 보여주듯이 유머는 장소와 시간에 따라 엄격하게 구분되어 진다. 자리가 공식성을 띄면 띌수록 그 만큼 유머는 받아들여지지 않는다.
독일인들은 그들이 편안한 자리에 있더라도 낯선 사람이나 새로이 알게 된 사람들과 쉽게 농담을 주고받지 않는다. 미국인들이나 영국인들은 회의나 발표에서 농담을 곁들여 발표를 해야 한다고 생각한다. 이탈리아인이나 프랑스인들은 때때로 재치있는 표현을 구사한다. 하지만 독일인들은 계속해서 심각하고 딱딱한 어조로 연설이나 발표를 한다.
다른 나라들의 경우 연장자가 됨에 따라 좀더 편한 위치를 누릴 수 있다. 하지만 독일에서는 그 분대이다. 연장자는 모든 일에 있어서 자격을 갖추어야 하고 세심하고 진지하게 일을 처리하여 모범적으로 부하직원들을 리드해야 하는 막중한 책임감을 지닌다.
사석에서 가까운 동료들 간에는 농담을 던지거나 서로 놀릴 수 있다. 그러한 농담은 대개 날카롭고 신랄하고 직설적이다. 그러나 돈이나 업무에 관한 농담이나 자기 비하적인 의미가 담긴 농담은 일체 허용되지 않는다.
사교생활
사람들이 함께 오랜시간을 어울리게 되면, 서로 편하게 느끼게 되고 동료애를 갖게 된다. 그런데 자유분방한 남부 독일인들과 좀처럼 자신의 감정을 드러내지 않는 북부 독일인들 사이에는 동료들이 서로 친근해지는 정도에 차이가 있다.
작업장에서 동료들은 자주 점심식사를 함께 하게 되는데, 직원식당이 좋은 만남의 장소가 된다. 이렇게 함께 식사를 하는 것은 그들 서로간의 교류나 혹은 잡담을 나누는 그 이상의 의미를 갖고 있다. 직원식당에서 직위에 따른 구별은 없지만, 사람들은 보통 어울리는 동료들과 같은 자리에서 식사하기를 좋아한다. 식사하는 자리는 동료애와 그룹 정체성을 함양하는 계기가 된다. 다수의 대기업들은 고위 경영자들을 위한 별도의 카지노나 클럽을 운영하고 있다.
사무실 파티가 자주 열리는데, 이는 어떻게 보면 딱딱한 공식적인 행사와 같다. 직원이 생일을 맞게 되면 대개 일과 후 사무실에서 커피나 케이크, 혹은 술과 함께 직원의 생일을 축하해 준다. 생일 선물을 사기 위해 직원들은 일정한 액수의 현금을 모으고 선물을 공식적으로 전달한다. 그러면 항상 놀라운 표정을 지으며 감사의 인사를 해야 한다.
연례 크리스마스 파티라고 해서 갈데 까지 가서는 안된다. 사람들은 최상의 기분으로 즐기지만 누군가가 술에 취해 곯아 떨어졌거나, 남녀가 노골적으로 서로 희롱했다면 이러한 일을 뇌리에서 쉽게 지우지 않느다. 회사의 고위간부가 떠난 늦은 밤이 되면 분위기가 더욱더 무르익어간다.
독일인들은 해외로부터 온 업무 파트너에게 상당히 호의적이고 그들 역시도 환대받기를 기대한다. 반면에 일과 후에는 동료들과 잘 어울리지 않는데, 직위가 다른 동료들 간에는 더더욱 그렇다. 상관과 점심 식사를 하는 것은 대개 우연히 업무상 여행을 함께 할 때나 박람회 혹은 그와 유사한 행사를 함께 치루게 된 때이다. 왜냐하면 구태의연한 초청의 형식을 빌어 상사가 부하직원과 함께 점식식사를 하는 것은 자연스럽지 못하고, 최악의 경우 편애한다는 인상을 줄 수 있기 때문이다.
형식에 얽매이지 않고 앞 뒤 없이 일하는 데 익숙해 있는 사람들에게 독일 사람들의 질서 정연한 작업 태도는 너무 지루하게 여겨질 것이다. 그리고 이러한 측면에 대해서 독일 사람들은 어느 정도 수긍한다. 통계적으로 볼 때 독일의 노동자들이 다른 유럽의 노동자들에 비해 전체적으로 더 적은 시간을 일에 투자한다. 그들은 초과 수당의 지급없이 근무 외 시간에 일하는 것을 싫어하고, 종료시간이 되면, 동료들과 어슬렁거릴 시간도 없이 집으로 가 버린다. 그래서 특히, 놀기 좋아하는 독일의 남부 지역에서는 금요일 오후에 회사 동료들과 접촉하는 것이 어려울 정도다.
사육제는 독일인들의 또 다른 모습을 엿볼 수 있게 하는 흥미로운 축제이다. 사육제는 주로 카톨릭 지역 즉, 쾰른과 마인쯔같은 도시들에서 성대하게 치러진다. 물로 그 보다는 덜하지만 프랑크푸르트를 포함한 독일 전역에서도 축제의 분위기를 맛볼 수 있다. 축제 행사는 일과 시간에만 한정되지 않는다. 사람들은 우스꽝스러운 복장으로 사무실에 가서 그들의 상관에게 농담을 하거나 조롱하기도 한다. 여성의 날, 즉 참회의 화요일의 전 목요일에는 남성들이 낡은 넥타이를 매고 직장에 나가야 한다. 왜냐하면 여성들은 1년 동안 받은 성차별에 대한 복수의 상징으로 눈에 보이는 남자들의 넥타이를 가위로 싹둑 잘라 버리기 때문이다. 일반적으로 축제가 끝날 때까지 직장 동료들은 함께 먹고 마시고 만판 취해서 직위의 위아래 없이 축제의 분위기에 젖어든다. 그리고 나서 제정신이 들면 일상으로 되돌아간다.
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